Wat begon als een kleine samenwerking tussen Nederlandse bouwbedrijven en toeleveranciers, groeide uit tot een internationaal vastgoedplatform dat tientallen organisaties met elkaar verbindt. In dit openhartige gesprek vertelt Ronnie Hondeveld, directeur van Vastbouw International Holding en al vanaf de eerste jaren betrokken bij SHBE en later Holland Property Plaza, hoe vertrouwen, vasthoudendheid en menselijke verbinding de sleutel bleken tot grensoverschrijdende samenwerking. Over bouwen in Duitsland na de val van de Muur, de crisisjaren waarin alleen de volhouders bleven staan en de rol van Christa Thijssen als onvermoeibare motor. Een verhaal over ambities, kansen, tegenwind – en over de kracht van echt samenwerken.

Door Edwin Venema

HPP: Wie is Ronnie Hondeveld?

RH: Ik kom oorspronkelijk uit het oosten van het land en uit een groot gezin met zes kinderen. Mijn moeder zorgde voor ons thuis en mijn vader werkte bij Philips, in de industriële productie. Het was een nuchtere en hechte omgeving, waar hard werken en elkaar helpen vanzelfsprekend waren. Mijn vader had een bedrijfsleider-achtige rol binnen de fabriek, niet in de top maar ook niet onderaan. We hadden thuis helemaal geen achtergrond in de bouw; mijn keuze voor deze sector kwam dus niet vanuit familie of traditie, maar vanuit persoonlijke interesse.

Na de middelbare school ben ik bouwkunde gaan studeren. In die periode wilde ik mijn economische kennis verbreden en heb ik een jaar economie gevolgd. Maar ik heb al heel snel de stap gezet naar de wereld van bouw en ontwikkeling. In die tijd stond projectontwikkeling nog in de kinderschoenen. Bouwbedrijven hadden afdelingen ‘koopwoningen’ die begonnen met het zelf ontwikkelen van kleine series woningen – tien hier, twaalf daar, zes op een andere locatie. Daarmee is het voor mij begonnen: pragmatisch, ondernemend en met steeds grotere ambities.

HPP: Wanneer kwam Vastbouw in beeld?

RH: In juli 1988 begon ik er als afstudeerder, en vanaf 1989 werkte ik op de ontwikkelafdeling. Vastbouw was opgericht in 1983, een jong en groeiend bedrijf. Ik werkte in Rijssen en Amersfoort aan het opbouwen van de ontwikkelclub. Dat ging snel en toen kwam er een kans in Duitsland, vooral na de val van de Berlijnse Muur. Binnen twee jaar groeiden we in Duitsland van vijftien naar tweehonderd medewerkers. Het explodeerde bijna.

HPP: Wat maakte Duitsland zo interessant?

RH: De vraag was enorm. In Noordrijn-Westfalen zaten grote industriële ondernemingen – steenkool, staal, energie zoals VEBA – en die hadden een enorme woningvoorraad voor hun werknemers. VEBA had honderdduizend woningen; in Nederland was je met tienduizend al groot. Nederlandse rijtjeswoningen waren echter goedkoper én kwalitatief goed. We wonnen een prijs voor kostengunstige woningbouw en kregen daardoor een poot aan de grond in zeven steden waarmee we zelf projectontwikkelaar werden. Dat gaf ons een enorme impuls.

HPP: In die tijd ontstond SHBE. Hoe ging dat precies?

RH: SHBE stond voor ‘Stichting Samenwerking Holland Bouwexport’. De stichting werd opgericht als een gezamenlijk initiatief van tien Nederlandse toeleveringsbedrijven in de bouwsector. Later sloten twee bouwbedrijven zich daarbij aan: Wilma en Vastbouw. In de beginfase lag de nadruk sterk op export en commerciële samenwerking: gezamenlijk materialen in Duitsland aanbieden en de markt vergroten door als groep sterker te staan dan als individuele bedrijven.

Maar al heel snel bleek dat het echte vraagstuk niet commercieel was, maar inhoudelijk. Waar het bij de toeleveranciers vooral om product en volume ging, hadden de bouwbedrijven vooral te maken met praktische kennis en ervaring van de Duitse markt. Die kennis – over regelgeving, bouwmethodiek, aanbestedingsprocessen, vastgoedfinanciering, omgangsvormen en culturele verschillen – bleek veel waardevoller dan een catalogus vol producten. Projecten starten in een onbekende markt lukt alleen als je de context begrijpt.

We besloten daarom om geld bij elkaar te leggen en samen activiteiten te organiseren: presentaties, ontmoetingen met steden en corporaties, kennisbijeenkomsten, workshops en bedrijfsbezoeken. De insteek verschoof snel van verkopend optreden naar kennisdeling, relatieopbouw en samenwerking. Dat werd de kern en het fundament onder SHBE.

Daarin speelde Christa Thijssen een sleutelrol. Zij was gemiddeld anderhalf tot twee dagen per week in Duitsland; had een enorm netwerk en wist deuren te openen die voor commerciële bedrijven gesloten bleven. Zij legde verbinding tussen gemeenten, corporaties, ontwikkelaars, banken en bedrijven. Ze bracht Nederlandse en Duitse corporaties samen om over beheer, onderhoud, exploitatie, huurstrategieën, bouwkosten en gebiedsontwikkeling te praten. Vaak kwamen partijen door haar voor het eerst met elkaar aan tafel. Zij maakte de samenwerking concreet, en dat werd de basis waarop SHBE verder kon doorgroeien.

HPP: Je noemde dat er heel veel bijeenkomsten en ontmoetingen waren. Kun je dat concreet maken?

RH: Ja, absoluut. Om je een idee te geven van de intensiteit: in 2004 alleen al hadden we een enorm volle agenda. Om je hier een beeld van te geven: we organiseerden onder andere vier Sociëteit Düsseldorf-bijeenkomsten in elk kwartaal. Verder een midzomer SHBE-relatiedag; een voorjaarssymposium met WG Essen-Nord; een workshop en twee zogenoemde ‘Expertgesprekken’… maar dat was nog niet alles! Daarnaast hadden we het woningbouwplatform, waarin we dieper op thema’s en projecten ingingen. In 2004 waren dat al vijf presentaties (Oberhausen, Mülheim en Münster) en twee studie- en projectbezoeken binnen het woningbouwplatform. Dat was dus heel wat meer dan een gezellige sociëteit met één jaarlijkse borrel; dat waren structurele, zware, professionele kennis- en samenwerksessies. Dat heeft enorm bijgedragen aan de professionalisering van samenwerking tussen Nederland en Duitsland.

HPP: Je wordt er met terugwerkende kracht al moe van, zoveel activiteit en energie. Je spreekt met grote warmte over Christa en de samenwerkingsfilosofie die zij uitdroeg.

RH: Ja, dat klopt. Christa geloofde heel sterk in vertrouwen, plezier en persoonlijk contact als basis voor samenwerking. Zij zag als geen ander dat de echte waarde van een netwerk niet zit in formele vergaderingen, maar in het opbouwen van relaties. Daarom deden we veel activiteiten die niet alleen inhoudelijk waren, maar juist ook ruimte boden voor ontmoeting: bike & hike, samen eten, studiereizen, projectbezoeken. Voor buitenstaanders lijkt dat misschien vrijblijvend of soft, maar het is in werkelijkheid keihard commercieel relevant. Als je elkaar vertrouwt, kun je sneller schakelen, problemen samen oplossen en is er geen jurist nodig om elke stap dicht te timmeren. En problemen komen onvermijdelijk bij ieder project -je zit vaak jaren met elkaar aan tafel.

HPP: Maar ook spannend door mogelijke concurrentieangst?

RH: In het begin was er inderdaad nog wel wat terughoudendheid. Sommige bedrijven vroegen zich af: Als er één koek is, moeten we die dan met elkaar delen? Wat blijft er dan voor ons over? Mijn antwoord was altijd hetzelfde: die koek is zó groot, die kunnen we toch nooit alleen opeten. Samenwerken maakt je juist sterker. En dat werd al snel een gedeelde overtuiging binnen de groep. Wanneer partijen elkaar echt leren kennen en elkaar iets gunnen, ontstaan kansen die je in je eentje nooit had gehad.

Christa had een bijna grenzeloos vermogen om mensen te verbinden en barrières weg te nemen. Zij kon verschillen overbruggen, spanning wegnemen en energie genereren. Daardoor zijn heel veel samenwerkingen ontstaan die anders nooit van de grond zouden zijn gekomen. Zonder vertrouwen is elk netwerk een lege huls – en zij vulde dat vertrouwen iedere dag.

HPP: Hoe werd SHBE uiteindelijk HPP?

RH: Aan het einde van de jaren negentig kwam de Duitse bouwmarkt in een diepe crisis terecht. Bedrijven stopten hun activiteiten, projecten werden stilgelegd en veel oorspronkelijke leden van SHBE haakten af. In plaats daarvan sloten nieuwe partijen zich aan, die minder gericht waren op productverkoop en veel sterker op samenwerking, kennisdeling en gezamenlijke ontwikkeling. Dat was het moment waarop de doelstelling binnen de stichting structureel veranderde.

Tegelijkertijd speelde er iets anders in de sector: de internationale vastgoedbeurzen verschoven. Lange tijd was de MIPIM in Cannes dé plek waar alles gebeurde. Maar in diezelfde periode won de Expo Real in München sterk aan belang, zeker voor de Duitse markt. Steeds meer grote steden, corporaties en ontwikkelaars verplaatsten hun aandacht naar München. Vanuit die beweging ontstond het idee om als groep gezamenlijk zichtbaar te zijn op Expo Real, in plaats van als losse bedrijven.

We zijn toen met SHBE gezamenlijk naar Expo Real gegaan en dat werd een belangrijke mijlpaal. Het netwerk professionaliseerde, kreeg internationale uitstraling en groeide in omvang en reikwijdte. Dat vormde de basis voor de naam Holland Property Plaza – een platform met een duidelijke identiteit en brede samenwerkingsstructuur. Later is ook de Amsterdamse Vastgoedsociëteit daarbij gekomen, waardoor de verbinding tussen Nederland en Duitsland nog sterker werd.

Ik heb in die tijd in het bestuur gezeten, maar ben er op een gegeven moment uitgestapt om ruimte te maken voor Duitse leden. Zij konden veel beter vanuit hún perspectief en geloofwaardigheid uitleggen waarom die samenwerking zo waardevol was. Dat was geen verlies, maar een logische stap in de groei van de organisatie.

HPP: Even weer terug naar jouw huidige werk en organisatie. Vastbouw is een familiebedrijf. Hoe kijk je daarnaar?

RH: Het bedrijf is opgericht in 1983 door drie ondernemers: Cees Verschoor, Piet Alma en Piet Smit. In de jaren daarna groeide Vastbouw uit van een regionale bouwer tot een internationale ontwikkelende bouwonderneming. Toen de eerste oprichter met pensioen ging, werden zijn aandelen ondergebracht bij de zittende aandeelhouders. Later volgde ook de derde oprichter, waardoor de aandelen binnen het bedrijf bleven en de organisatie steeds meer het karakter van een familiebedrijf kreeg. Vanaf 2003 trad ik toe tot de directie van de holding en sindsdien heeft Vastbouw zich verder ontwikkeld en geprofessionaliseerd, zonder afstand te nemen van de oorspronkelijke cultuur.

HPP: En die cultuur is?

RH: Onze kernwaarden zijn ‘betrouwbaar’, ‘bekwaam’, ‘verbonden’ en ‘plezier’. Dat zijn niet alleen woorden; ze worden elke dag geleefd. We staan voor langdurige relaties, voor afspraak is afspraak, en voor samenwerking op basis van vertrouwen. Dat zie je ook terug in de organisatie: veel collega’s werken hier al tientallen jaren, sommigen meer dan veertig jaar. Die continuïteit en loyaliteit zijn een enorme kracht en typisch voor een familiebedrijf.

We hebben inmiddels ruim vierhonderd medewerkers en werken actief in drie landen: Nederland, Duitsland en Polen. We groeien niet explosief, maar gecontroleerd en stabiel. We bouwen niet alleen woningen, maar investeren ook in mensen. We steken veel energie in de ontwikkeling van jonge talenten via traineeships en begeleiding, en zorgen ervoor dat zij op de plek terechtkomen die past bij hun kwaliteiten en ambities. Als iemand niet goed op zijn plek zit, kijken we samen waar het wél past; dat hoort bij ons DNA.

HPP: Hoe kijk je op dit moment naar de Nederlandse woningmarkt?

RH: De grootste uitdaging is de doorlooptijd. En dan zeg ik niets nieuws natuurlijk. Waar een project vroeger drie tot vier jaar vergde vanaf initiatief tot realisatie, is dat nu zes tot acht jaar geworden. Dat betekent dat we als ontwikkelende bouwer veel grotere grondposities moeten aanhouden om dezelfde jaarlijkse productie te kunnen realiseren. Dat vraagt dus meer voorinvestering, langere financiële exposure en meer risico.

Tegelijkertijd is de behoefte in de markt enorm. De vraag naar betaalbare woningen – sociale huur én middenhuur – is groot, en daar bouwen we veel aan. Die segmenten zijn cruciaal voor doorstroming en leefbaarheid en dat zien wij dagelijks in onze projecten.

Een veelbesproken zorgpunt is de politieke onvoorspelbaarheid. De continu veranderende regelgeving en beleidswijzigingen maken Nederland voor buitenlandse beleggers minder aantrekkelijk. Voor hen was Nederland altijd een stabiele, betrouwbare markt. Die reputatie staat nu onder druk. En vertrouwen komt te voet en gaat te paard: het duurt lang om dat weer terug te winnen. Als we willen dat beleggers blijven investeren, zal er rust, helderheid en consistent beleid moeten komen.

HPP: Tot slot, wat betekende HPP voor Vastbouw?

RH: De waarde van HPP zit voor mij in één ding: mensen daadwerkelijk bij elkaar brengen. Het platform heeft ons door de jaren heen ontzettend veel opgeleverd – nieuwe contacten, kennis, inzichten, ideeën en kansen. Soms leidde dat rechtstreeks tot concrete projecten, andere keren tot netwerken of samenwerkingen die op een later moment weer belangrijk werden. Het is juist die laagdrempelige combinatie van inhoud, ontmoeting en vertrouwen die HPP sterk maakt. Je weet nooit precies wat eruit komt, maar er komt altijd iets waardevols uit voort.

In moeilijke tijden werd die waarde alleen maar groter. Christa had daarin, zoals gezegd, een cruciale rol. Zij was de motor achter het netwerk: onvermoeibaar, verbindend en altijd gericht op samenwerking in plaats van concurrentie. Als de omstandigheden uitdagend waren en anderen zich terugtrokken, liep zij juist harder. Zij hield de club bij elkaar en zorgde ervoor dat beweging bleef bestaan.

Haar plotselinge overlijden medio 2025 was voor mij persoonlijk een enorme schok en heel verdrietig voor iedereen die met haar heeft gewerkt. Het heeft ook vragen opgeroepen over de toekomst van HPP. Maar ik geloof dat de basis stevig is, juist omdat die rust op waarden die tijdloos zijn: vertrouwen, verbondenheid, respect en menselijkheid. Als die waarden overeind blijven en worden gedragen door de mensen die nu betrokken zijn, dan blijft HPP een waardevol en relevant platform – ook in een veranderende wereld.