HPP: Ik zie duidelijke overeenkomsten tussen uw filosofie en die van HPP, zoals ook oprichter en directeur Christa Thijssen altijd benadrukte: goed contact en vertrouwen leiden tot uitwisseling en vaak ook tot resultaten, al lukt het soms niet direct. HPP zag zij altijd meer als een “doe-tank” dan een “denk-tank” sec. Je moet gewoon beginnen en leren tijdens het proces, zonder eindeloos te wachten op uitgewerkte plannen. Ik noem dat zelf “werkende weg”.

IvdM: Dat klopt. Ik denk dat “werkende weg” een treffende omschrijving is van deze situatie. Vaak bestaat de neiging om alle variabelen te willen weten en controleren. Een belangrijk aandachtspunt is echter dat, naarmate het proces vordert, er steeds nieuwe variabelen opduiken. Zodra men het ene vraagstuk heeft aangepakt, dient zich alweer het volgende aan.

HPP: U bent al op 39-jarige leeftijd benoemd tot CEO. Welke beslissingen die u destijds heeft genomen, blijven vandaag de dag nog altijd relevant voor u? Gaat het daarbij om de eerdergenoemde aspecten?

IvdM: Het is belangrijk om dicht bij jezelf te blijven; dat vormt volgens mij de basis van succesvol leiderschap. In mijn visie bestaat leiderschap uit twee belangrijke componenten: richting geven en zorg dragen voor het team. Richting geven betekent krachtig vooroplopen en verantwoordelijkheid nemen, wat ik vergelijk met het voortouw nemen in uitdagende situaties.

Daarnaast omvat leiderschap ook een zorgende rol, waarbij je de medewerkers ondersteunt en soms beschermt tegen hun eigen valkuilen. Het gaat er niet alleen om advies te geven of richting aan te wijzen, maar ook om ruimte te laten voor eigen ervaringen en ontwikkeling, zelfs wanneer beslissingen wellicht niet optimaal lijken.

Verder is interne gedragenheid essentieel voor effectief leiderschap. Dit houdt in dat integriteit en betrouwbaarheid centraal staan, waardoor draagvlak behouden blijft, zelfs als bepaalde besluiten achteraf onjuist blijken. Leiderschap vereist dus consistent handelen vanuit eigen waarden en overtuigingen. Hier denk ik regelmatig over na bij het nemen van belangrijke beslissingen, steeds met de afweging of deze passen binnen mijn persoonlijke normen en waarden.

HPP: Kunt u een mispeer of misrekening herinneren uit uw beginperiode als CEO?

IvdM: In alle eerlijkheid had ik aanvankelijk tijd nodig om te wennen aan deze functie. In het begin heb ik een coachingtraject gevolgd ter ondersteuning bij mijn start als CEO. Je hebt weliswaar de ambitie om deze positie te bekleden, maar pas wanneer je daadwerkelijk in die rol stapt, ontdek je wat er echt bij komt kijken. Hoewel ik me nog steeds verbonden voel met het team, vraagt een leidinggevende functie echter om een zekere mate van acceptatie en het nemen van verantwoordelijkheid. Wanneer die houding ontbreekt, merken medewerkers dat onmiddellijk. Je ontkomt er niet aan: collega’s verwachten dat jij als leider het initiatief neemt; gaan we naar links, rechts of middendoor?

Achteraf realiseer ik me dat ik op sommige momenten proactiever had kunnen optreden. Een waardevolle les die ik van mijn coach heb meegekregen, is het belang van zelfbewust leiderschap. Hij adviseerde mij om dagelijks, tijdens het tandenpoetsen voor de spiegel, aan mezelf te bevestigen: “Ik ben het, ik ben het, ik ben het.” Op die manier word je je meer bewust van de rol die je hebt te vervullen. Ondanks de wens om gewoon deel uit te maken van het team, zijn er momenten waarop zichtbaar leiderschap noodzakelijk is. Het is essentieel, want het vertrouwen en de stabiliteit binnen het team worden mede hierdoor gedragen.

HPP: In theorie is het duidelijk. U heeft een brede en grondige opleiding gevolgd, zoals Nyenrode en INSEAD. Het toepassen van leiderschap in de praktijk vereist echter dat de rol die u vervult aansluit bij uw persoonlijkheid. Dat is een relevante constatering.

IvdM: Ik moet zeggen dat ik het interessant vond, als ik terugdenk aan die opleidingen. Inhoudelijk zitten daar natuurlijk veel elementen in, maar minstens zo interessant is het om in zo’n peer group te zitten. Om te zien: hoe werkt dat eigenlijk, dat gedrag in een groep van peers? Dat vind ik fascinerend om te observeren.

Ik merk bij mezelf ook dat ik ervan hou om dingen niet te groot te maken. Dingen zijn gewoon zoals ze zijn, en het ene is niet groter of belangrijker dan het andere. Iedereen heeft een rol in zijn leven, en ik ben toevallig CEO. Maar een metselaar in de bouw is net zo essentieel — misschien wel essentiëler dan een CEO, eerlijk gezegd.

Wat je bij opleidingen als Insead en Nyenrode vaak ziet, is dat er ook veel deelnemers uit grote organisaties komen. Ook dat is leerzaam. Uiteindelijk blijft voor iedereen – of je nu bij een grote of kleinere organisatie werkt – duidelijk en begrijpelijk met elkaar communiceren echt een uitdaging.

HPP: Uw organisatie bedient vrijwel de gehele de bouw- en vastgoedketen. Waar zit volgens u de meeste waardecreatie: in het ontwikkelen, het bouwen, het onderhouden, het restaureren, of toch in het circulaire oogsten (als alternatief voor gewoon slopen)?

IvdM: Nou, ik denk dat de grootste toegevoegde waarde eigenlijk — en dat is misschien altijd al zo geweest — vooral zit in het feit dat je je brede ketenkennis nu integraal kunt delen. Doordat je al die disciplines in huis hebt, krijg je eigenlijk een veel integraler beeld van vastgoed.

De grootste uitdagingen in de markt, zeker in Nederland, liggen vooral bij het aantal beschikbare posities. En juist daardoor is bijvoorbeeld onze ‘oogst-activiteit’ ook belangrijk. Zij maken vaak ruimte voor iets nieuws.

Maar richting onze opdrachtgevers is vooral de bouw interessant. Want die heeft de neiging om heel erg in een segment te opereren. Zo kan ik uit eigen ervaring zeggen: ons onderhoudsbedrijf is echt een totaal ander bedrijf dan een nieuwbouwbedrijf. Dat heeft me altijd gefascineerd. Je bent met z’n allen bezig aan hetzelfde object en toch blijven dat op de een of andere manier heel verschillende werelden.

HPP: Silo’s? Maar er moeten wel loopbruggen tussen komen, want zonder synergetische effecten doe je natuurlijk iets niet goed…

IvdM: Zeker, die synergie is er ook. Een voorbeeld: bij een nieuwbouwproject zijn de realisatiekosten en de onderhoudskosten over 20 of 25 jaar ongeveer gelijk. Dus als het gaat om een kantoorgebouw, betekent dat dat er misschien wel veel meer te halen is in de exploitatie dan in het steeds verder drukken van de realisatiekosten. Dat spreekt ook investeerders aan, want voor hen is de realisatiefase de eerste 9 of 12 maanden maar een klein deel van de hele investering. Daar is dus veel te winnen.

Daarnaast vind ik het belangrijk dat wij alle fases aan opdrachtgevers kunnen bieden en dat dit integraal inzicht biedt. Het gaat niet alleen om korte sprintjes, maar om integrale huisvesting. We maken onderdeel uit van de hele keten van woningen of bedrijven.

Wat ik zelf interessant vind, is om te kijken naar zaken als job rotation. We zetten daar nu de eerste stappen in. Mensen die een aantal jaren in het ene segment hebben gewerkt, proberen we te verleiden om een carrière-uitstap te maken naar een ander segment. Dat geeft een ander perspectief, en ik denk dat de hele sector daar beter van wordt. En dat sluit ook aan bij de kracht van een langetermijnvisie op vastgoed.

HPP: U kiest dus duidelijk voor een integrale visie die afwijkt van het silo-denken en korte­termijnprikkels. Een belangrijk thema daarin is circulair bouwen. Veel bedrijven roepen wel dat ze duurzaam zijn, maar hoe veranker je circulariteit en urban mining concreet in processen als inkoop, ontwerp en contracten?

IvdM: We beginnen natuurlijk met een intrinsieke motivatie: het zien van de noodzaak om actie te ondernemen. Als je kijkt naar waar we ooit begonnen, dan ging het vaak over ‘duurzaamheid’. Dat kreeg al snel de betekenis van maatschappelijk groen: het levert niks op, maar het is wel goed voor het imago. Dat is eigenlijk een onhoudbaar model. Daarom hebben we die term vervangen door sustainability. Dat begrip gaat namelijk niet alleen over duurzaamheid, maar ook over continuïteit en houdbaarheid.

Vanuit die filosofie moet je vervolgens kijken: wij hebben gemiddeld meer dan 80 projecten tegelijk in Nederland lopen. Natuurlijk kun je af en toe iets experimenteel doen, een pilot draaien, maar daarmee bereik je onvoldoende. Je moet beginnen met basiselementen die je standaard maakt. Zie het als een volumeknop: je begint op een basisniveau en bouwt dat stap voor stap uit. Af en toe voeg je daar een experiment aan toe. Zo breng je intern langzaam de standaarden omhoog.

We hebben onszelf bijvoorbeeld als doel gesteld om in 2028 in de eigen bedrijfsvoering CO₂-neutraal te zijn. Analytisch gezien kun je dat proces opdelen in drieën. De eerste 33% is laaghangend fruit: dat levert vaak direct geld op en betekent dus gewoon een besparing. De volgende 33% vraagt om een businesscase of een duidelijke managementbeslissing, zoals de overstap naar elektrisch rijden. Het laatste deel is het moeilijkst: dat zijn zaken die nog niet rendabel zijn, grote investeringen vergen of misschien nog helemaal niet kunnen. Daar moet je dus oplossingen omheen bouwen.

Door daar intern voortdurend aandacht voor te hebben — via dashboards en met de omarming van de CSRD, waarin we heel ver zijn — maak je die ontwikkeling concreet. CSRD gaat echt niet meer weg. De context van onze business is misschien wat veranderd, met tekorten aan materialen en veranderingen in de markt, maar die ontwikkeling wordt zeker niet minder. Je kunt je daar beter in schikken dan je ertegen verzetten. Ja, CSRD brengt administratieve lasten met zich mee, maar dan kun je er in elk geval voor zorgen dat je er zoveel mogelijk profijt van hebt. Draai het eens om: het is net als met jaarcijfers — die zijn er ook elk jaar.

HPP: Nou ja, je kunt CSRD zien als een vervelende compliance­drempel waar je overheen moet. Maar je kunt ook zeggen: het beïnvloedt ons denken over circulariteit en duurzaamheid enorm.

IvdM: Helemaal eens. Als je CSRD alleen als last ziet, loop je de hele dag met zand in je zakken. Maar als je erdoorheen kijkt en je afvraagt: wat levert dit mij eigenlijk op, dan wordt het anders. Het biedt je duidelijke inzichten in waar je als bedrijf het verschil kunt maken op korte en lange termijn.

Het tweede punt is: hoe krijg je in een organisatie draagvlak voor zoiets ogenschijnlijk abstracts als CSRD? Daar moet je goed over nadenken. Wat zijn zaken waar mensen zelf invloed op hebben? Dat spreekt hen aan. En hoe maak je dat concreet en reproduceerbaar?

Zoals ik eerder zei: iemand moet thuis kunnen komen en kunnen vertellen: “CSRD? Dat betekent voor mij dat ik elektrisch rijd, mijn afval scheid en dat we op de bouwplaatsen zoveel mogelijk duurzame en circulaire materialen gebruiken.” Als iedereen zulke stappen zet, levert dat samen enorme winst op.

HPP: Die laatste 33% betekent dat je uit je comfortzone komt en het vaak wat abstracter wordt. Dan moet je je organisatie daarin meenemen, en daar is ook durf voor nodig. En geen cynisme, wat een bekende reflex is. Volgens mij bent u een enthousiaste oer-optimist.

IvdM: Ja, dat klopt, zeker. Ik denk ook dat iedereen zijn eigen rol heeft. Er zijn al genoeg mensen, zeker in de media, die sceptisch reageren. Zelf schrijf ik ook een blog, waarin ik altijd een element probeer te pakken waarvan ik denk dat het waardevol is om dat te belichten. Soms zit er ook iets kritisch in, maar ik probeer het vooral te koppelen aan iets waar iedereen zich in kan herkennen.

De reden dat ik die positieve insteek kies, is dat het daardoor bereikbaar wordt voor een groot publiek. Je hoeft geen bergen te verzetten; je kunt gewoon beginnen met de basis. Wij geven bijvoorbeeld veel advies richting LAB100. Vroeg of laat krijgen zij hier ook allemaal mee te maken. En ja, mensen kijken daar vaak erg tegenop. Mijn advies is dan: doe niet aan overpromising. Leg de lat op een niveau waarvan je denkt dat het haalbaar is. Het succes dat je dan behaalt, werkt veel stimulerender dan wanneer je de ambities te hoog stelt.

HPP: U benadrukt vaak dat de sector zelf de regie moet houden, op organisatieniveau én sectorniveau, met initiatieven als LAB100. Maar tegelijkertijd is de overheid een onmisbare partner, terwijl die vaak als onbetrouwbaar en onvoorspelbaar wordt gezien. Hoe kijkt u naar die relatie met de overheid: hindernis of partner in crime om echt verder te komen?

IvdM: Ik denk dat je eerst moet kijken naar wat eigenlijk de rol van de overheid is. De overheid hoeft geen winst te maken. De primaire taak is de continuïteit van Nederland bewaken en de samenleving zó reguleren dat we in goede samenhang met elkaar kunnen leven.

Wat je nu ziet, is dat ministersposten vaak worden ingevuld door mensen met weinig kennis van de sector. Mijn advies zou zijn om weer leiders te benoemen die tenminste bekend zijn met het vak waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Iemand leidt eerst het ene departement en krijgt daarna te horen: “Je hebt financiën een tijdje gedaan, dan kun je volkshuisvesting vast ook wel doen.” Dat is toch best vreemd.

Daarnaast vind ik het belangrijk om politici veel meer te bevragen op de lange termijn, en niet alleen op hun eigen, vaak steeds korter wordende, horizon. Dat heb ik ook geprobeerd via HPP.

HPP: Wat kunnen wij daar nu zelf aan doen? Hoe zouden we dat proces positief kunnen beïnvloeden?

IvdM: Ik denk dat de belangrijkste bijdrage is dat we onze overheid helpen om tot een langetermijnvisie te komen. Dat betekent dat we in onze vraagstelling en in het gesprek met politici steeds weer terug moeten komen op die richting. Wat we nu nodig hebben, is stabiliteit.

Nu zie je dat er in korte tijd allerlei maatregelen worden genomen: eerst een beperking van de sociale huur, daarna regulering van de middenhuur. Ik begrijp misschien de achterliggende gedachte, maar op deze manier loopt het systeem vast.

Daarom heb ik een aanbeveling: als je als politiek besluit om in de markt te reguleren, zet daar ook een termijn op. Zo’n regulering kan prima tijdelijk zijn, passend bij de situatie van dat moment. Stel bijvoorbeeld dat je de regulering van de middenhuur vijf of tien jaar laat gelden, dan creëer je een heroverwegingsmoment. Nu zit je met een voldongen feit. Er is geen weg terug, en als je dat toch wilt, moet je ineens allerlei partijen compenseren. Daarmee zet je jezelf enorm klem.

Daarnaast denk ik dat we in onze sector zelf ook meer verantwoordelijkheid kunnen nemen. Ik heb wel eens geprobeerd — ik noem geen namen — om mensen uit ons vak te stimuleren zich kandidaat te stellen voor een politieke functie. We zouden er echt bij gebaat zijn als er mensen op zulke posities komen die de sector en de inhoud goed kennen.

Verder zou invloed op de effectieve tijdbesteding van de politici uiterst wenselijk zijn. Ik volg af en toe een Kamerdebat; je kunt er heerlijk bij in slaap vallen. Je doet je ogen even dicht, je doet ze weer open, en het gaat nog steeds over hetzelfde. Maar soms kijk ik ernaar en denk ik: als je deze discussies nu eens in de helft van de tijd zou voeren, en de andere helft zou gebruiken voor een breder gesprek. Niet zozeer met belanghebbenden, maar met echte kennisdragers — waarbij ik meteen wil zeggen dat ik daar zelf ook belang bij heb. Maar goed, als politici meer mensen uit de sector zouden spreken en daar een rode draad uit zouden halen, dan zou dat volgens mij leiden tot veel beter beleid dan wat er nu uit die discussies komt.

HPP: Tot slot: hoe kan HPP de jongere generatie beter betrekken? In onze sector zie je toch vaak dat de gevestigde orde de dienst uitmaakt. Wat zou u HPP adviseren om jongeren nadrukkelijker onderdeel te maken van het netwerk?

IvdM: Geef jongeren hun eigen rol, maar zorg ook dat er momenten zijn waarop het senioren-HPP samenkomt met het junioren-HPP. Dat vinden jongeren vaak interessant. Tegelijkertijd is het goed dat de jongere groep ook een eigen geluid kan laten horen.

In het begin zou ik vooral de nadruk leggen op elkaar leren kennen. Bij HPP Senior zijn veel leden al verder in hun carrière, daar kun je sneller de inhoud in. Bij een jongerenafdeling zou de focus in eerste instantie meer moeten liggen op kennismaken, ontdekken en het vak leren kennen. Als je een groep jongeren bij elkaar brengt, ontstaat er vanzelf een community waar talent zich ontwikkelt. Die groeit dan vanzelf door naar senioriteit.

Ik ben zelf ook ooit zo begonnen. In het begin las ik alles, maar stond ik nog een beetje aan de zijlijn. Toch groei je daar langzaam uit, en dat is precies wat je jongeren gunt: dat ze vanuit die eerste stappen hun plek vinden.

HPP: U vertelde volgens mij in een van uw JAJO-blogs over uw eerste ervaring bij de Provada, als vastgoedbroekie…

IvdM: Ja, dat klopt, dat is wel grappig. Veel mensen die toen net als ik jong waren en een beetje vanaf de zijlijn meekeken, ken ik nu nog steeds. En tegenwoordig hebben ze allemaal mooie functies. Dat schept een enorme verbondenheid.