Harry Platte trad in mei 2025 aan als bestuursvoorzitter van Woonzorg Nederland. Met een achtergrond in de volkshuisvesting en ervaring bij Ymere en Parteon staat hij voor een enorme maatschappelijke uitdaging: voldoende betaalbare en passende woningen realiseren voor een snel groeiende groep senioren. In dit gesprek vertelt hij over zijn eerste indrukken, de noodzaak van samenwerking in de keten en zijn visie op wonen, zorg en welzijn.

HPP: Wie is Harry Platte. Uit welk gezin komt u?  

HP: Ik ben afkomstig uit een gezin met vijf kinderen en ben opgegroeid op de Veluwe.

Zelf vond ik school over het algemeen prettig, hoewel het schoolsysteem niet altijd aansloot bij mijn leerstijl. Vooral tijdens de MAVO-periode ervoer ik veel uitdagingen; het gebrek aan uitleg en de nadruk op reproductie maakten het voor mij lastig. Naarmate mijn onderwijsloopbaan vorderde, merkte ik dat het leren makkelijker werd zodra er meer begrip centraal stond. 

Op achttienjarige leeftijd verhuisde ik van de Veluwe naar Haarlem om daar de HEAO-opleiding Small Business te volgen. Deze opleiding sprak mij aan omdat ze praktisch en ondernemend ingesteld was, met studenten die geïnteresseerd waren in het starten of overnemen van een onderneming. 

Mijn vader beheerde na diverse carrièrewisselingen een bungalowpark. Hoewel het niet mijn intentie was dit bedrijf over te nemen, kreeg ik onverwacht deze verantwoordelijkheid toebedeeld na zijn plotselinge overlijden. Zeven jaar lang heb ik, enigszins tegen mijn oorspronkelijke wens in, samen met mijn oom, het bungalowpark geleid. Deze keuze maakte ik voornamelijk om te voorkomen dat mijn moeder in financiële problemen zou komen. Uiteindelijk is dit gelukt, ondanks de moeilijke marktomstandigheden tijdens de financiële crisis van 2010, toen recreatief vastgoed nauwelijks in trek was. 

HPP: U bent in de kelder van het vastgoed geweest.  

HP: Zeker, maar het is goed afgelopen en ik heb er veel van geleerd. Na het afronden van de HEAO ben ik economie gaan studeren, met een specialisatie in vastgoed­economie. Daar ontwikkelde ik een duidelijke passie voor het vakgebied. Vervolgens heb ik enige tijd bij Kolpron (later Ecorys), een adviesbureau, gewerkt. Na ongeveer drie jaar maakte ik de overstap naar het toenmalige Woningbedrijf Amsterdam, later Ymere genoemd. Bij deze organisatie heb ik langdurig diverse functies bekleed. 

HPP: En in de tussentijd hebt u ook nog in Cambridge gestudeerd. 

HP: Dat was een bijzonder interessante ervaring. Wat ik tijdens mijn studie niet wist, is dat het pensioenstelsel in Engeland ongeveer vijftien jaar eerder werd geïntroduceerd dan in Nederland. Hierdoor was er ook aanzienlijk eerder institutioneel kapitaal beschikbaar, waarbij men niet alleen wilde investeren in aandelen en obligaties, maar ook in vastgoed. Dit leidde ertoe dat wetenschappelijke belangstelling voor investeringen in vastgoed daar eveneens vijftien jaar eerder op gang kwam dan in Nederland; men begon zich te verdiepen in vragen als: hoe werkt vastgoedbelegging eigenlijk, waar moet je op letten, wat zijn relevante factoren? Destijds had ik net mijn opleiding vastgoedeconomie afgerond en dacht ik goed op de hoogte te zijn. In Engeland maakte ik echter kennis met diverse portfolioanalyses en interessante methodieken die binnen de Nederlandse vastgoedkunde nog niet gangbaar waren. Het woningbedrijf Amsterdam bood op dat moment uitstekende mogelijkheden om deze nieuwe inzichten toe te passen. Bovendien was er ondersteuning van een bestuurder die openstond voor innovatie en opdracht gaf om de situatie volledig in kaart te brengen. Een uitdaging ontstond door de automatisering: het woningbedrijf beheerde destijds ongeveer 36.000 eenheden, terwijl Excel slechts tot 30.000 eenheden aankon… 

HPP: Na Ymere kwam Parteon. 

HP: Dat was mijn eerste ervaring als bestuurder. De locatie bood voldoende omvang om diverse situaties mee te maken, maar was niet zo groot dat het onoverzichtelijk werd. De gemeente is overzichtelijk, waarbij het merendeel van de portefeuille (circa 95%) betrekking heeft op Zaanstad, wat de afstemming met stakeholders vergemakkelijkt.

HPP: Wat zijn de dingen die u bent gaan doen in uw eerste 100 dagen als bestuursvoorzitter van Woonzorg Nederland? 

HP: Behalve het nodige kantoorwerk is het belangrijk om zo snel mogelijk in contact te komen met de praktijk en actief verschillende regio’s te bezoeken. Woonzorg is landelijk actief, van Noordoost-Groningen tot Zeeuws-Vlaanderen, met uitzondering van de Waddeneilanden. Een goed beeld van de organisatie ontstaat niet vanuit het hoofdkantoor in Amstelveen; voor inzicht in de systeemkant is het kantoor nuttig, maar voor kennis van de dagelijkse praktijk zijn werkbezoeken naar de wooncomplexen en regiokantoren essentieel. Daarom is er direct gestart met regionale bezoeken, samen met Marjan van Bergen, die enkele maanden eerder als bestuurder is begonnen. Elke drie à vier weken worden regio’s bezocht. Omdat het veel tijd kost om alle locaties te zien, is het streven om wekelijks minimaal één dag op een locatie te werken, ook al is dit alleen op regiokantoren; zo ontstaan er altijd contactmomenten. Het doel is om vóór het einde van het jaar alle regio’s bezocht te hebben. 

De zorggerelateerde kant van het werk vraagt extra aandacht, omdat deze minder vertrouwd terrein is voor mij, met eigen regelgeving, financieringsstructuren en organisatiecultuur. Om daar efficiënt in betrokken te raken adviseerde mijn voorganger om deel te nemen aan een studiereis. Onlangs heb ik daarom met 65 zorgbestuurders een vierdaagse reis naar Helsinki gemaakt. Het doel was vooral om informele contacten op te bouwen en inzichten te verkrijgen in actuele dossiers bij huurders van zorgvastgoed. Wij hebben gesproken over de eerste indrukken van de organisatie, de uitdagingen waar zorgbestuurders mee te maken hebben, hun zorgen en positieve ervaringen. De reis bood intensieve leermomenten en waardevolle gesprekken. Kortom: tot het einde van het jaar nemen Marjan en ik vooral ruimte om de organisatie grondig te leren kennen en ontwikkelingen te ordenen. 

HPP: Wat zijn volgens u de belangrijkste succesfactoren om seniorenhuisvesting betaalbaar en schaalbaar te maken? 

HP: Dit is een omvangrijke uitdaging. Het begint allereerst met het besef dat onze samenleving zich sneller ontwikkelt dan we geneigd zijn te erkennen. Hierbij gaat het niet alleen om de maatschappij als iets externs, maar juist om de impact op ons als individu, als burger. Wanneer je je realiseert dat over 25 jaar een kwart van de bevolking ouder zal zijn dan 65 jaar, en het aantal tachtigplussers—een groep met een aanzienlijk hogere zorgbehoefte—sterk zal zijn toegenomen, wordt de urgentie duidelijk. Momenteel werkt één op de zeven mensen in de zorg; binnen vijftien jaar zou dit moeten stijgen naar één op de drie, wat praktisch onmogelijk is alleen al gezien het huidige personeelstekort. 

We staan voor een langzaam ontluikende crisis als we geen maatregelen treffen—a ‘slow motion’ catastrofe die ons allen raakt. Het probleem reikt verder dan financiële of personele kwesties; het betreft een fundamenteel maatschappelijke vraag. Hoe kunnen we onze samenleving reorganiseren om hierop voorbereid te zijn? Demografische ontwikkelingen vormen hierin, net als bij klimaatverandering, een sluipend gevaar. Hoewel het belang breed wordt erkend, ontbreekt het vaak aan urgentie vanwege de geleidelijke aard van de veranderingen. Ja, we lijken op de kikker in een pan met langzaam opwarmend water, zonder tijdig door te hebben dat we gekookt worden. 

HPP: Het menselijk brein is evolutionair niet goed in lange termijn plannen. Dit zie je op individueel niveau, maar ook bij overheden en politieke besluitvorming, waar vaak de focus ligt op kortetermijnbelangen zoals verkiezingswinst. Ons vermogen om vooruit te kijken schiet tekort, wat een grote uitdaging vormt in complexe kwesties. 

HP: Cognitief gezien blijken mensen in staat te zijn tot langetermijnanalyses, maar het aanpassen van gedrag aan die inzichten blijkt vaak een uitdaging. Mensen gedragen zich doorgaans als gewoontedieren, wat samenhangt met heersende mensbeelden. In Helsinki zijn woningen beschikbaar waar men vanaf 48 jaar kan gaan wonen; dit wordt niet direct als passend gezien voor personen van die leeftijd, omdat zij zichzelf doorgaans nog in een actieve levensfase beschouwen. Veranderingen in de gezinssamenstelling, zoals het uit huis gaan van kinderen, kunnen aanleiding zijn om over een andere woonomgeving na te denken, maar veel mensen ervaren hier weerstand tegen zolang hun gezondheid goed is. 

Het blijft gebruikelijk vast te houden aan het zelfbeeld van vitaliteit totdat er een duidelijke overgang plaatsvindt, bijvoorbeeld naar een andere levensfase. Dit patroon verschilt met eerdere generaties; waar vroeger verhuizen naar een aangepaste woning rond je 62e gangbaar was, stellen huidige generaties – dus ook de mijne – deze stap uit. Er zijn signalen dat de manier waarop men ouder wordt verandert en dat nieuwe tijdperken mogelijk andere benaderingen vereisen. Gezien demografische ontwikkelingen en de toenemende individualisering zijn alternatieve woonvormen mogelijk noodzakelijk, mede gezien het groter aandeel alleenwonenden. In dunbevolkte gebieden zoals Finland ontstaan woonconcepten waarin bewoners elkaar actief ondersteunen en tijdig participeren om later op hulp te kunnen rekenen. Bewoners worden aangemoedigd al bijtijds betrokken te raken bij dergelijke concepten en wederzijdse ondersteuning centraal te stellen. 

In Nederland is de minimumleeftijd voor wonen in seniorencomplexen veelal 55 jaar, maar de bereidheid om op die leeftijd te verhuizen is zeer beperkt. Veel bewoners geven de voorkeur aan een hogere instapleeftijd, bijvoorbeeld 65 jaar, omdat levensstijl en behoeften dan meer aansluiten. Tegelijkertijd groeien ideeën over het mengen van leeftijdsgroepen en het combineren van jongere en oudere bewoners, geïnspireerd door voorbeelden uit bijvoorbeeld Finland. Hier bestaat het concept dat gezinnen ouderen in huis nemen zonder familieband, wat daar relatief normaal is maar in Nederland nog weinig voorkomt. 

Er zijn dus behoorlijke mentale drempels om nieuwe woonvormen of generatie-overschrijdende initiatieven te omarmen, al bieden ze mogelijkheden om maatschappelijke uitdagingen aan te pakken. De polarisatie tussen generaties is al merkbaar en kan gevolgen hebben voor de samenleving. Vergrijzing betekent dat grote huizen vaak door kleine huishoudens bewoond worden, terwijl jongeren moeilijk huisvesting kunnen vinden. Het tekort aan woningen betreft vooral het beperkte aantal beschikbare woningen, niet een gebrek aan fysieke ruimte; gemeten naar woonoppervlak beschikt Nederland zelfs over relatief veel ruimte ten opzichte van andere Europese landen. 

HPP: Het beeld is dat we te weinig ruimte hebben. 

HP: Dit beeld ontstaat wanneer niemand bereid is concessies te doen. Naar mijn mening moeten we beide richtingen kiezen: enerzijds bouwen, en anderzijds zorgvuldig analyseren welke stappen verder nodig zijn. De bestaande oplossingen op korte termijn zijn er al; daarnaast blijft extra voorraad noodzakelijk. Alles wat bijgebouwd moet worden, vergt doorgaans zeven jaar of meer. Ik heb verschillende voorstellen ontwikkeld om dit proces met industrieel bouwen te versnellen. Hiervoor heb ik mij actief ingezet en reeds initiatieven ondernomen. 

HPP: Conversie van de bestaande voorraad geeft de spreekwoordelijke uitdagingen… 

HP: Een belangrijk vraagstuk is inderdaad hoe de bestaande woningvoorraad geschikt kan worden gemaakt om mensen zo lang mogelijk thuis te laten wonen. Op dit moment zijn er ongeveer 130.000 verpleegplaatsen landelijk beschikbaar, en hoewel dit aantal in de toekomst mogelijk iets zal stijgen, gaat deze uitbreiding langzaam en verwacht men geen grote toename. Daarom richten de zorgsector en het overheidsbeleid zich op het optimaal faciliteren van zelfstandig wonen. 

Dit stelt eisen aan de bestaande woningen, appartementen, gebouwen en flats; deze moeten zowel fysiek als sociaal aangepast worden aan veranderende behoeften. Dit heeft geleid tot initiatieven in verschillende steden, zoals ThuisPlus in Rotterdam, HaagPlus in Den Haag en Leven Lang Thuisflats in Amsterdam. Bij deze projecten werken zorgorganisaties, vastgoedpartners (doorgaans corporaties) en gemeenten samen aan het creëren van voorzieningen en het aanstellen van een zorgcoördinator per flat. Hierbij maken zij afspraken met één organisatie voor de thuiszorg, terwijl bewoners wel keuzevrijheid behouden. 

Centralisatie van de thuiszorg binnen een flat wordt gezien als een manier om meer efficiëntie en overzicht te realiseren, wat tevens ten goede komt aan de coördinatie en het businessmodel. Daarnaast zijn aanpassingen aan de gebouwen noodzakelijk. Deze aanpak wordt gezien als een belangrijke vervolgstap, waarbij zowel bestaande locaties als nieuwbouw worden ingezet, aangezien focus uitsluitend op nieuwbouw onvoldoende zal zijn om aan de toekomstige zorgvraag te voldoen. 

HPP: De vlucht voorwaarts is vaak “meer onderzoek”, maar er is al zoveel… en daarbij in welke mate is de overheid een ‘kritische succesfactor’?

HP: In mijn eerste honderd dagen ben ik gestart met een inventarisatie van het beschikbare onderzoek en wetenschappelijke werk binnen dit domein. De verzameling aan onderzoeksrapporten over de afgelopen drie tot vier jaar bedraagt bijna anderhalve meter, als je ze op elkaar stapelt. Dit onderstreept hoe grondig dit onderwerp reeds onderzocht is. Een van de meest recente studies van de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving, getiteld ‘Het Rimpel-effect’, biedt waardevolle inzichten. Dit onderzoek richt zich niet primair op oplossingsrichtingen, maar signaleert drie cruciale uitdagingen voor de overheid: financiën, personele bezetting en beleidsafstemming. Het huidige beleid blijkt onvoldoende geïntegreerd. Enerzijds wordt ingezet op meer mantelzorg, anderzijds stimuleert de overheid een hogere arbeidsdeelname van vrouwen. Deze twee doelstellingen zijn lastig te combineren en illustreren duidelijk de gebrekkige samenhang in het beleid. 

Het vraagstuk rondom zorg kent daarnaast een belangrijke preventieve component, waarbij eenzaamheid als significant probleem naar voren komt. Personen die kampen met eenzaamheid doen aanzienlijk vaker een beroep op zorgvoorzieningen dan anderen. Investeren aan de voorkant in welzijn en preventie kan substantiële besparingen opleveren in de zorguitgaven, die momenteel ruim honderd miljard euro per jaar bedragen. Interventies gericht op het verminderen van eenzaamheid, het ondersteunen van mensen en mantelzorgers, dragen bij aan het voorkomen van hoge kosten in de toekomst. Welzijnswerk speelt hierin een sleutelrol. Het is breed gedragen dat vroege investeringen de druk op de zorgsector verkleinen. 

Ondanks de goede intenties om burenhulp te bieden, vereisen praktische zaken zoals het kennen van de buurvrouw en het uitwisselen van contactinformatie eerst ontmoeting en sociale verbinding. Stimulering van ontmoeting vergt gerichte investeringen. Binnen woonvormen worden deze vaak gedaan door woningcorporaties. Dergelijke investeringen zijn relatief beperkt, maar leiden tot het zogenaamde split incentive-probleem: de kosten komen elders tot baten. Een zorgcoördinator vraagt bijvoorbeeld geringe middelen, maar levert aanzienlijke gezondheidswinst op langere termijn. Het centrale vraagstuk blijft: hoe kunnen de baten van dergelijke initiatieven aan de voorkant worden gedeeld met partijen die aan de achterkant profiteren? Juist hier ligt volgens mij de kern van het probleem. 

HPP: Als rendement op jouw investering nooit bij jou terechtkomen, verdwijnt je motivatie om te investeren in dat deel… 

HP: De systeemwereld is op deze manier helaas ingericht. Daarom zou het financieringssysteem aangepast moeten worden. Het kan noodzakelijk zijn om de verschillende domeinen samen te voegen. Een van mijn overwegingen om in de woningcorporatiesector te gaan werken was de overtuiging dat maatschappelijke vraagstukken beter kunnen worden opgelost door domeinen als welzijn, wonen en zorg met elkaar te verbinden. Deze gebieden zijn nauw met elkaar verbonden wanneer het streven is om mensen langer zelfstandig thuis te laten wonen. 

HPP: Hoe pak je dit complexe, systemische probleem aan? In sectoren werkt iedereen vaak vanuit zijn eigen silo’s, met de focus op exploitatie en begroting. Maar het maatschappelijke vraagstuk is veel breder en vraagt om verandering over het gehele front. Wat is jullie rol in deze complexiteit, en wat is volgens u jullie toegevoegde waarde? 

HP: Op dit moment ben ik nog bezig met het vinden van een duidelijke richting. Vanuit een fase van verwondering begin ik deze nu te structureren. Ik onderzoek waar onze organisatie de meeste impact kan realiseren. Hiervoor voer ik gesprekken met overheden en zorgpartijen. Op dit moment heb ik nog geen definitieve antwoorden, maar ik kan wel mijn denkwijze hierin toelichten. Een optie zou kunnen zijn om meer van de nieuwe woonvormen te realiseren die we hebben ontwikkeld; we hebben vijf solide concepten uitgewerkt. Het is mogelijk om ons daarop te blijven focussen en zoveel mogelijk woningen te realiseren. Maar Woonzorg Nederland alleen zal niet alle uitdagingen op dit gebied in Nederland oplossen. Daarom denk ik na over aanvullende mogelijkheden om het bewustzijn te vergroten, de bestaande woningvoorraad te stimuleren en nieuwbouw te ondersteunen, zodat de impact van deze beweging groeit. Wat precies nodig is, gaan we nog verder uitzoeken.

HPP: Naast bewustwording en beter gebruik van de bestaande voorraad, is – u noemde het reeds – nieuwbouw ook belangrijk. Nieuwbouw biedt de kans om vanaf het begin samen de nieuwe samenleving vorm te geven, maar het is geen ‘silver bullet’. 

HP: Inderdaad, door samen te werken met zorgorganisaties, welzijnspartijen en overheden, kunnen we gezamenlijk vormgeven aan deze ontwikkelingen. Ik ben ervan overtuigd dat deze manier van samenwerken en ‘al doende leren’ zeer effectief is: voortdurend overleg voeren, gezamenlijk stappen zetten en zo vooruitgang boeken. Ons doel is niet om simpelweg nog een rapport toe te voegen aan de bestaande stapel – daarvoor zijn er anderen die daar beter in zijn. Met onze 75 jaar ervaring op het gebied van seniorenhuisvesting willen wij onze kennis actief delen met iedereen die daarin geïnteresseerd is, maar deze vooral ook rechtstreeks toepassen in onze eigen projecten, in samenwerking met welzijns- en zorgpartijen en lokale overheden. Waar nodig zullen we richting de rijksoverheid lobbyen om financiële middelen ter stimulering van deze initiatieven te verkrijgen. 

 HPP: Voor nieuwbouw of herbouw zijn co-investeerders en projectontwikkelaars essentieel. De businesscase staat onder druk door stijgende bouwkosten, rente, duurzaamheidseisen en onzekerheden in zorginkomsten. Wat zijn mogelijke oplossingen voor deze uitdagingen? 

HP: Wat ik momenteel constateer, is dat steeds meer partijen zich geleidelijk terugtrekken uit de zorgsector, omdat investeringen in zorgvastgoed financieel niet meer rendabel zijn. Een voor de hand liggende oplossing zou zijn om de zogenaamde netto huisvestingscomponent te verhogen; oftewel het bedrag dat zorginstellingen aan vastgoed mogen besteden. Hierdoor zouden nieuwe bouwprojecten mogelijk worden. Dit is slechts een kortetermijnoplossing. Als de businesscase structureel niet haalbaar is, blijft extra financiering slechts tijdelijk effectief, zeker gezien de verwachte groei van de doelgroep. Structureel bijfinancieren is op lange termijn geen houdbare strategie. 

Ik ben dan ook van mening dat de echte oplossing gezocht moet worden in een andere manier van samenwerken en het transparant maken van geldstromen. Kunnen we aantonen dat gezamenlijke investeringen aan de voorkant – in welzijn, ontmoeting en mensvriendelijk bouwen – ervoor zorgen dat mensen langer zelfstandig thuis kunnen wonen en minder snel doorstromen naar dure zorgplekken? Dit leidt immers tot besparingen aan het einde van de keten. De uitdaging is: hoe kun je een deel van die besparing vooraf benutten, zodat deze ingezet kan worden voor de noodzakelijke investeringen? 

HPP: De business case omvat niet alleen het realiseren van een appartement of gebouw, maar heeft een bredere reikwijdte, zoals u eerder constateerde. Door deze aspecten in kaart te brengen en alle betrokken partijen erbij te betrekken, kan de business case mogelijk opnieuw in balans worden gebracht?

HP: Als je tijdig ingrijpt, kan er relatief eenvoudig worden bijgestuurd. Dat is echter de uitdaging bij problemen die van veraf komen: het is buitengewoon lastig om het tij te keren. Toch schuilt er veel potentieel in preventie. Momenteel wordt slechts 0,08 promille van de middelen aan preventie besteed. Als dit percentage zou worden verhoogd – zelfs met een klein percentage – zou dat al een groot verschil kunnen maken. Het zou bovendien niet realistisch zijn om alle middelen hierop te richten, maar een verschuiving richting preventie zou de gezondheidszorg transformeren van een stelsel gericht op genezen naar een systeem waarin gezond blijven centraal staat. Dit vraagt om een fundamentele verandering in ons denken over gezondheid, waarbij samenwerking in de preventieve fase essentieel is. Binnen onze visie op gezondheid is dan ook een aanzienlijke omslag noodzakelijk.  

HPP: En wat betreft de betaalbaarheid: deze is uiteraard ook relevant voor zowel de uiteindelijke huurders als hun onderhuurders. De inkomens van de betreffende groepen staan onder druk, wat gevolgen kan hebben voor hun betaalmogelijkheden. Dit roept de vraag op of het op de lange termijn haalbaar blijft om de exploitatie sluitend te krijgen. 

HP: Tot nu toe blijkt dat door de inkomensontwikkeling in Nederland, mensen qua inkomen sneller vooruitgang boeken dan de inflatie toeneemt. Hierdoor stijgen wel de koop- en huurprijzen aanzienlijk, maar op de huurmarkt is er geen sprake van een stijgende huurquote. Veel mensen ervaren dat alles duurder wordt, wat juist is, maar het percentage van het inkomen dat aan woonlasten wordt besteed is de afgelopen jaren toch iets afgenomen. In de huursector geldt dat langdurig beleid van de overheid ertoe heeft geleid dat corporaties financieel moesten blijven voldoen aan eisen, waarbij de kwaliteit moest verbeteren en prijsstijgingen niet met de inflatie mochten meegaan. Dit heeft invloed gehad op de financiële basis van de sector na de brutering. Momenteel zijn de reserves van de sector vrijwel opgebruikt. In de komende jaren zullen verschillende financiële ratio’s opnieuw worden beoordeeld, waardoor het noodzakelijk is om nu al realistisch te rekenen: businesscases moeten haalbaar zijn, anders gaat bouwen niet door. 

HPP: Tot slot, wat is voor u en uw organisatie de toegevoegde waarde van het HPP-lidmaatschap? 

HP: De toegevoegde waarde van het HPP-lidmaatschap is voor ons vooral gelegen in de samenwerking en de manier waarop HPP dat faciliteert. Wij geloven dat “samenwerken het nieuwe concurreren” is. Het klassieke denken in termen van schaarste – waarbij het uitgangspunt is dat wat ik heb, jij niet kunt hebben – past niet meer bij de realiteit van vandaag en is bovendien geen duurzaam model. De uitdagingen waar wij als organisaties voor staan, vragen juist om het bundelen van kennis, ervaring en netwerken. HPP biedt daarin een waardevol platform: een plek waar we partners in een vertrouwde, bijna familiaire omgeving ontmoeten, gezamenlijk kansen verkennen en elkaar versterken in plaats van beconcurreren. De kracht van HPP zit voor ons in die verbindende rol, waarbij samenwerking centraal staat en er ruimte is om gezamenlijk te bouwen aan oplossingen die je in je eentje niet kunt realiseren. Dat is voor ons van onschatbare waarde.