De hoeveelheid data over de vastgoedmarkt groeit explosief en AI maakt die data steeds toegankelijker. Toch blijft vastgoed volgens Otto Rompelman, sinds april 2025 Managing Director van Catella Investment Management Benelux (CIMB), in de kern mensenwerk. Niet alleen omdat intelligentie iets anders is dan kennis, maar vooral omdat de sector draait op vertrouwen: tussen ontwikkelaars en beleggers, tussen verhuurders en huurders, tussen samenwerkingspartners die elkaar het beste moeten gunnen om samen verder te komen. Een gesprek over koers, kapitaal en de grenzen van digitalisering – met aan tafel ook Julia Strijp-Mulder, hoofd Operations bij CIMB.

Door Edwin Venema | Contentmanager Holland Property Plaza

HPP: Uit wat voor nest komt Otto Rompelman?

Otto Rompelman: Ik ben opgegroeid in Haarlem en kom uit een nest met een heel gelukkige jeugd. Heel blij, heel vrolijk, heel geborgen, veel vrienden. Ik was altijd wel heel outgoing, en mijn ouders hebben me daar ook altijd vrij in gelaten.

Niet per se een ondernemende familie, maar wel een familie en een gezin met een ondernemende mindset, een hele open mindset, waar altijd over allerlei onderwerpen een gesprek kon worden aangeknoopt, en waar we ook niet voor schuwden om daar discussie over te voeren. Dat merk ik ook aan onze thuissituatie nu, met mijn eigen drie kinderen. Dat vind ik heerlijk, om gewoon vrij en openlijk te kunnen spreken. Dat hoeft zeker niet op het scherpst van de snede, maar ik vind het altijd leuk als je een gesprek hebt met mensen die een eigen mening hebben.

Mijn vader heeft aan de VU gestudeerd en is net als ik econoom. Mijn moeder heeft Schoevers gedaan en werkte, voordat ze kinderen kreeg, bij de raad van bestuur van Heineken. Mijn vader heeft als eerste econoom gewerkt bij het Militair Hospitaal in Utrecht, later bij de provincie Noord-Holland, en is eigenlijk afgezwaaid als directeur van een pensioenfonds. Mijn zus heeft fiscaal recht gestudeerd, en generaties verder was mijn opa arts, zelfs gepromoveerd tot dokter. Bij ons in de familie werd het altijd gestimuleerd om door te leren – al ben ik daar zelf niet zo’n heel goed voorbeeld van. Ik ben afgestudeerd in de economie aan de UvA en heb nog een postdoctorale studie gedaan.

HPP: Je bent ruim een jaar managing director van Catella IM Benelux. In eerdere interviews heb je aangegeven het bedrijf nadrukkelijker te willen profileren als breed platform voor investeerders en beleggers, waar vroeger meer accent lag op de eigen Catella-fondsen.

Otto Rompelman: Catella Benelux is van oorsprong gegroeid vanuit de interne discretionary fondsen die door Catella zijn geïnitieerd; in beginsel werden die ook vanuit de Benelux geïnitieerd, en die eerste fondsen waren puur en alleen op de Nederlandse markt gericht. Maar dat is niet iets van de laatste tijd: de afgelopen zeven jaar, misschien iets minder, zijn die initiatieven eigenlijk al in veel mindere mate vanuit de Benelux zelf tot stand gekomen. Die koerswijziging is dus al langer ingezet, en ik bouw daar nu op voort. Ik denk dat we daar inmiddels een hele sterke trackrecord hebben opgebouwd, en dat we daar prima toe in staat zijn om dat soort initiatieven verder te ontplooien en dat hoeven niet alleen core woningbeleggingen te zijn. Dat kunnen ook andere strategieën zijn, in de hoek van projectontwikkeling, in de hoek van privatisering, in de hoek van commercieel vastgoed en value-add vastgoed.

En dat hoeven we ook niet alleen zelf te doen, maar daar zoeken we ook de juiste samenwerkingspartners bij. We kunnen natuurlijk met ons clubje van twintig man in de Benelux niet alle kennis in huis hebben. Dus waar we al langer mee bezig zijn, is om vanuit ons netwerk – breder, in het internationale én het Nederlandse netwerk – samenwerkingspartners te vinden om bepaalde strategieën te gaan voeren. Dat kan op het vlak van een niche zijn zoals senior housing, student housing, of industrial outdoor storage, om eens wat te noemen. Datacentra zie ik niet zo snel gebeuren, want dat vergt hele specifieke kennis. Maar om ons palet daarin verder te diversifiëren, dat is wel de visie die we al een tijd volgen, en die ik nu voortzet en aanscherp. Dat is niet zo dat we dat allemaal tegelijkertijd gaan doen, want dan wordt het een ongeleid projectiel. We zijn daar heel gericht aan het pitchen en kijken welke loten aan de stam we kunnen toevoegen, die logischerwijs ook voortvloeien uit de trackrecord die we hebben.

HPP: En die diversificatiestrategie is, neem ik aan, vooral ook bedoeld om jezelf meer robuust te maken financieel, en meer schokbestendig?

Otto Rompelman: Laat ik het zo zeggen: ik denk dat dat inderdaad een hele mooie bijkomstigheid is, dat dat daar het gevolg van zou zijn. En wat ik denk dat ik daar ook energie van krijg, is dat je daar heel veel van kan leren. Ik denk dat dat ook leuk is voor collega’s en goed voor de groep – voor de hele groep – om net die ongebaande paden op te gaan.

HPP: Wat betekent het voor jou om binnen een internationaal netwerk te werken, met een van oorsprong Zweedse moeder – en hoeveel ruimte heb je daarbinnen om je eigen koers te bepalen voor de Benelux?

Otto Rompelman: Een van de belangrijkste aanleidingen voor mij om bij Catella te gaan werken, is dat het een internationale brand is, internationaal vertegenwoordigd, waarbij je over landsgrenzen heen met samenwerkingspartners tot zaken kunt komen. Nederland is van oorsprong een vrij open economie, altijd bereid om zaken te doen met buitenlandse investeerders, beleggers of ontwikkelaars, en andersom zijn Nederlandse partijen ook veel in het buitenland actief. Dat spreekt me aan, en dat zie ik als de grootste kans voor Catella Groep om zich verder te manifesteren.

Voor de Benelux hebben we onze eigen P&L en een hoge mate van verantwoordelijkheid voor onze eigen koers, al leggen we natuurlijk verantwoording af aan het moederbedrijf. Een aantal van de strategieën die ik net noemde, wordt ook binnen de groep gedeeld. Als we daar de samenwerking in vinden – en dat doen we regelmatig – dan denk ik dat we goed bezig zijn.

HPP: Begrijp ik dan ook een beetje dat jullie daarin eigenlijk wel een beetje voorloper zijn binnen de groep zelf, in het verkennen van nieuwe paden? Hoe zie jij dat Julia, jij werkt hier al elf jaar?

Julia Strijp-Mulder: Ik denk het wel. Binnen de Catella Groep zitten veel mensen op senior managementniveau die er al heel lang zitten, en dat is op zichzelf een groot compliment – het zorgt voor continuïteit en diepgaande kennis van de organisatie. Maar het betekent ook dat je soms wat dichter bij je eigen manier van kijken blijft. Otto komt van buiten met een andere achtergrond, een ander netwerk en een frisse blik, en die combinatie van ervaring en nieuwe inzichten helpt ons juist om sneller nieuwe paden te verkennen.

HPP: Wat levert het je concreet op om vanuit zo’n breed, internationaal perspectief naar de Benelux-markt te kijken?

Otto Rompelman: Wij hebben denk ik de neiging om te veel naar binnen gekeerd te denken, in plaats van ons vizier open te houden en te weten wat er ook in andere markten, in andere landen om ons heen speelt, en wat daar de dynamiek, de bewegingen, de trends zijn. Ik ben zelf 25 jaar lang actief op de Noordwest-Europese vastgoedmarkt, en ook een beetje in Zuid-Europa. De dynamiek van zakendoen is overal anders. En ik denk, uiteindelijk en gelukkig maar, is vastgoed in mijn optiek nog steeds iets waar je tot zaken komt van mens tot mens. Er is natuurlijk ook een digitaliseringstrend gaande, maar ik denk niet dat op het niveau waarop wij acteren in de markt – toch het Champions League-segment – die menselijke component gaat verdwijnen.

Je blik openhouden, dat kan natuurlijk ook makkelijker als je in zo’n internationale setting of groep werkt als Catella. Ik denk dat dat heel veel waarde toevoegt aan de propositie die wij op de Nederlandse markt kunnen brengen. We zijn er goed toe in staat om de verschillen tussen de landen door te vertalen naar de Beneluxmarkt, en daar kunnen we ons ook in onderscheiden ten opzichte van andere spelers die misschien alleen op de Nederlandse markt, of een deel daarvan, actief zijn.

Dat zie je ook terug in onze portefeuille: we hebben ongeveer 2 miljard euro aan vastgoed onder beheer, voornamelijk woningen – zo’n 6.600 woningen, verdeeld over zo’n 60 complexen op dit moment, verspreid door heel Nederland. In België is er wat meer focus op de markt in Brussel, maar going forward wil ik zeker niet uitsluiten dat we bijvoorbeeld in West-Vlaanderen actief zouden willen worden, op een bepaald nichesegment – dat kan seniorenhuisvesting zijn, of een ander nichesegment in de logistiek. Veel buitenlandse partijen die naar de Nederlandse markt kijken, zouden eerst zeggen: we kijken eerst naar de G4, en al het andere doen we niet. Wij richten ons ook op de gemeenten daaromheen, en daar zijn juist ook interessante ontwikkelingen te vinden.

HPP: In eerdere interviews voor HPP, en ook breder in pers en sector, klinkt regelmatig de kritiek dat het ooit zo degelijke imago van Nederland bij buitenlandse investeerders-beleggers is geërodeerd – door wisselende regelgeving en een minder voorspelbare overheid. Herken je dat beeld, of nuanceer je dat?

Otto Rompelman: Het is ontegenzeggelijk waar dat er regelgeving is gekomen op het gebied van belastingen, de middenhuurregeling, enzovoort. Maar voor het grote deel zijn die regels natuurlijk ook geldig voor Nederlandse spelers, dus daar zie ik nu niet zozeer een onderscheid. Waar ik wel een kink in de kabel zie, is de onvoorspelbaarheid van de overheid: Nederland is altijd een redelijk degelijk land geweest in de perceptie, en daar zijn de laatste tijd toch wel wat scheurtjes in gekomen. Maar ik denk dat we nu op een moment zitten dat mijn verwachting is dat het vanaf hier alleen maar beter kan worden. Vanuit die bril bekeken zou ik zeggen: zou dit juist het goede instapmoment kunnen zijn voor buitenlandse investeerders en beleggers op de Nederlandse markt. Dat kun je niet garanderen, maar je ziet natuurlijk aan de trend in de gesprekken in de politiek en in de markt dat het wel die kant op gaat.

HPP: Je hebt net iets gezegd over je diversificatiestrategie, maar het is evident dat het residentiële deel nog steeds heel erg belangrijk is. Waarom blijft wonen die centrale pijler?

Otto Rompelman: Onze grootste trackrecord ligt natuurlijk op het vlak van woningbeleggingen, dus daar hebben we het meeste verstand van. Het is ook het meest logisch om dat soort beleggers of investeerders aan te trekken op basis van die trackrecord. Dat betekent niet dat we andere segmenten links laten liggen: we hebben ook kantoren-, logistiek- en parkingbeleggingen in onze portefeuilles, en daar hebben we de nodige ervaring in opgebouwd.

HPP: Vraagt het asset management van die andere segmenten ook om een andere aanpak dan bij woningen, Julia?

Julia Strijp-Mulder: Absoluut, het is echt een andere tak van sport. Het brengt ook een ander type persoon met zich mee. Het is anders om naar het asset management van wonen te kijken dan om naar dat van bijvoorbeeld kantoren te kijken. Het zijn echt twee verschillende beestjes.

HPP: Verduurzaming van de woningen binnen je portefeuilles was niet zo lang geleden nog een groen vinkje. Hoe is dat een geïntegreerd onderdeel van je toekomstvisie geworden, en in hoeverre is dat een eigen koers van Catella of vooral iets wat vanuit beleggers en pensioenfondsen wordt gevraagd?

Otto Rompelman: Wij hebben mandaten van een twaalftal fondsen, en duurzaamheid speelt daarin overal een rol, net als sociabiliteit, maatschappelijk belang en governance. Onze klanten zijn niet alleen de beleggers en investeerders – onze klanten zijn ook onze huurders. Wat je in de woningmarkt ziet, is dat er in toenemende mate vanuit de beleggingsmarkt wordt gedacht: de klanten zijn niet de pensioenfondsen of de verzekeraars zelf, maar de mensen die daar een verzekering afsluiten of een pensioen opbouwen. Dat zijn uiteindelijk de belanghebbenden waarvoor wordt geïnvesteerd, en aan de andere kant wonen of werken er ergens mensen. Het gaat altijd om wat er gebeurt achter de façade van de stenen.

Ik denk dat die focus op de uiteindelijke huurder een gedeelde visie is, niet iets wat alleen van buiten wordt opgelegd. Er is een noodzaak en een besef van professionalisering in de vastgoedmarkt, die de afgelopen tien, vijftien jaar niet heeft stilgestaan. Er wordt nu professioneler omgegaan met beleggers, met duurzaamheid, met maatschappelijke verantwoordelijkheid en politieke betrokkenheid. Er zijn veel belangen gemoeid in de openbare omgeving, en vastgoed is daar onderdeel van. Daar moeten we als sector rekenschap van geven, en dat doen we nu in veel hogere mate, bewuster en opener dan in het verleden.

En dat is uiteindelijk geen tegenstelling met het financiële belang, maar twee kanten van dezelfde medaille: die aandacht voor de huurder vertaalt zich door in een duurzamere financiële waarde. Het werkt ook andersom: wanneer je daar geen rekenschap van geeft, gaat dat ten koste van je financiële waarde. Je hebt de indices waarbij je ziet: als je niets doet, heb je over tien of vijftien jaar een stranded asset, zoals dat zo mooi heet.

HPP: Julia, hoe monitoren jullie de tevredenheid van de uiteindelijke klanten, dus de huurders in jullie assets? Hebben jullie daar onderzoek naar, of is dat op een of andere manier in de strategie ingebouwd?

Julia Strijp-Mulder: Zeker, want dat doen we al jaren heel serieus, met Customeyes, een grotere organisatie waar veel institutionele beleggers ieder jaar hun huurderstevredenheidsonderzoek bij doen. Dan kun je ook een beetje benchmarken tegenover de andere partijen. Dat doen we al een aantal jaren. Uiteindelijk is het het asset managementteam, en daarbinnen een petit comité dat de uitkomsten oppakt en ervoor zorgt dat verbeteringen worden geïmplementeerd. Maar we zorgen er wel altijd voor dat we het teambreed binnen de Benelux presenteren en bespreken.

HPP: Hoe kijk jij naar het spanningsveld tussen betaalbaarheid en rendement op dit moment, ook gezien de doorlooptijden en procedures die in Nederland flink zijn opgerekt?

Otto Rompelman: Rendement en betaalbaarheid bepalen samen de haalbaarheid van een project. Bij bestaande bouw ligt dat anders, maar bij de hele nieuwbouwopgave staat die haalbaarheid wel onder druk. Als ontwikkelaar loop je risico zodra je een kantoor, logistiek object of woning gaat ontwikkelen, en het grootste risico is tijd: tijd kost geld. Het is dan ook logisch dat je daar een passend rendement tegenover wilt zetten.

Toen ik bij Bouwfonds Property Finance begon, was een gezonde winstmarge op een project 10% boven de stichtingskosten. Door rentestijgingen, macro-economische ontwikkelingen en aangepaste regelgeving is het tijdsaspect de afgelopen jaren een steeds grotere rol gaan spelen, waardoor projecten duurder zijn geworden, en dat in combinatie met sterk gestegen bouwkosten. Dat zie ik als een bottleneck voor de komende jaren: kunnen we projecten nog op een haalbare manier realiseren?

Die opgerekte doorlooptijden zijn overigens niet exclusief Nederlands: ze zijn behoorlijk opgerekt, maar niet veel langer of korter dan je ziet in Scandinavië, Duitsland, België of Frankrijk. Dit geldt eigenlijk voor de hele vastgoedmarkt in Noordwest-Europa. Die driehoek van haalbaarheid, betaalbaarheid en rendement is overal een grote uitdaging.

HPP: Is de sector te traag in het vertalen van demografische trends naar de praktijk? Er wordt nog veel voor gezinnen gebouwd, terwijl de behoefte aan woningen voor alleenstaanden juist sterk groeit.

Otto Rompelman: Dat klopt deels, maar de markt ziet die trend wel en speelt er ook op in. De demografische ontwikkeling is redelijk voorspelbaar, en in de planvorming zie je dat er gemiddeld al kleinere woningen worden gerealiseerd, ook voor één- en tweepersoonshuishoudens. Dat komt de haalbaarheid en betaalbaarheid ten goede: hoe kleiner de woning, hoe hoger zowel de stichtingskosten als de huur per vierkante meter mogen worden gesteld.

Waar het wel ingewikkelder wordt, is door het cappen van de maximale huur binnen het middenhuursegment. Op zichzelf geen slecht idee, maar het heeft wel bijgedragen aan druk op de haalbaarheid van projecten, omdat de overheid strakkere kaders stelt en gemeenten minder ruimte hebben voor eigen invulling. Een interessant tegenvoorbeeld is Finland: daar is geen regelgeving die de hoogte van gebouwen beperkt, en is er juist een woningoverschot van zo’n 10%. In Nederland doen we het omgekeerde – we houden de markt aan de teugel, en dat creëert schaarste. Gezond is dat niet, al speelt bij ons ook nog de stikstofproblematiek een rol.

HPP: Je loopt al ruim 25 jaar mee in de vastgoedwereld. Wat is volgens jou de grootste structurele verandering die nu wordt onderschat, en blijft vastgoed, ondanks de data-tsunami en AI, uiteindelijk toch ook niet ‘gewoon’ mensenwerk?

Otto Rompelman: Zeker! Zakendoen in vastgoed blijft iets wat je van mens tot mens moet doen. Je ziet wel dat door digitalisering en de opkomst van AI de hoeveelheid beschikbare data en informatie steeds groter, toegankelijker en beter wordt. Maar intelligentie is niet hetzelfde als kennis. Die data gaan een steeds grotere rol spelen en kunnen de besluitvorming faciliteren, maar de vraag is in hoeverre dat ook echt leidend wordt. Het blijft een vak waarin je zelf een mening moet vormen, en die ook moet hebben om ergens voor te staan en tot een besluit te komen.

HPP: Waarom ben je lid van HPP, en wat is voor jou de toegevoegde waarde?

Otto Rompelman: In eerste instantie is dat te danken aan Christa Thijssen. Dat zij ons ontvallen is, is een groot verlies. Ik denk dat ze mij in 2013 al heeft gestrikt – overigens met mijn volle overtuiging en instemming – samen met onze toenmalige samenwerkingspartner Düsseldorfer Hypothekenbank, waarmee we hier in Maastricht een mandaat hadden verkregen. Christa heeft ons toen uitgenodigd om lid te worden. Later hebben we dat ook gedaan met LCN Capital.

Ik denk dat de belangrijkste reden is dat HPP die brug weet te slaan tussen de Nederlandse markt en buitenlandse financiers, investeerders en beleggers, op een hele natuurlijke manier. Er zijn veel internationale netwerken, maar dit is er een die vanuit de Nederlandse markt is geïnitieerd, en dat onderscheidt HPP van clubs als NEPROM of IVBN. Wij zijn met Catella al een aantal jaren lid. Na het wegvallen van Christa heb ik er echter het volste vertrouwen in dat het team onder leiding van Paul en het bestuur in staat is een goede agenda neer te zetten die waarde toevoegt voor de leden. Ik hoorde dat het recente Lagerhuisdebat een groot succes was: je verplaatsen in de argumenten van anderen.

Dat sluit ook aan bij wat ik mooi vind aan vastgoed: in alle segmenten, van financiering tot verhuur, zijn heel veel stakeholders betrokken. Als je verder wilt komen, moet je het belang van anderen kunnen inzien en daar je eigen belang op aanpassen, zodat je een win-win creëert. Ik ben zelf meer van de business development en samenwerking dan van de transacties, en vind altijd dat beide partijen bij een deal met een goed gevoel moeten kunnen uitstappen. Dat is het menselijke aspect – je voelt het direct als de balans zoek is.

HPP: Waar sta je over vijf jaar met jouw club?

Otto Rompelman: Ik denk dat we dan een sterkere basis in Amsterdam hebben neergezet. Onze hoofdvestiging in Maastricht blijft – een heel prettige stad om te werken, en centraal gelegen in de Benelux, zoals de oprichters destijds ook bedoelden. Maar ik denk dat we niet ontkomen aan een stevigere basis in Amsterdam, voor de bereikbaarheid van ons relatienetwerk, collega’s en andere landen. Het rendement daarvan is gewoon wat hoger.

Wij hoeven niet per se onze assets under management of onze omzet te verdubbelen in vijf jaar. Wat ik al aangaf: ik denk dat het goed en gezond zou zijn wanneer wij onze omzet meer kunnen diversifiëren. Dat we meer takken van sport bieden, en dus dat we een diverser palet aan diensten kunnen bieden. Dat maakt het leuker, dat maakt het aantrekkelijker voor ons om te werken, en ook voor samenwerkingspartners aantrekkelijk om met ons samen te werken. Als we dat over vijf jaar hebben bereikt, dan ben ik tevreden, niet dat ik nu niet tevreden ben, maar dat is wel een streven.

HPP: Je komt van buiten naar binnen bij Catella. Nieuwe bezems vegen schoon…?

Otto Rompelman: Ik kwam, zoals Julia ook al aangaf, met een andere achtergrond binnen dan veel mensen die er al zaten. Dat is dan niet meteen een perfecte match, dus je moet je beiden aanpassen, en dat ging niet zonder slag of stoot. Maar na een jaar denk ik wel dat we de neuzen dezelfde richting op hebben gekregen.